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无印良品究极管理:一页A4提案、拒绝只有形式的开会!

创始人
2020-07-13 阅读 291

无印良品究极管理:一页A4提案、拒绝只有形式的开会!

文/松井忠三

提案书只要一张A4纸

每次电视播出国会状况,就会看到有议员在打盹。

不发言,只听其他议员你来我往,当然会想睡。和学校一样,学生如果只是单方面听课,专注力一定会下滑。

很多企业都会连日召开会议,这点无印良品也一样。不过,开会如果只是浪费时间,就失去开会的意义。讨论议题固然重要,但开会更应该是为了「决定事情,然后加以执行」。开完会后就要启动执行,在那之前都属于準备阶段。

若要使企业成为一个「执行占95%,计画占5%」的组织,就应该把花在準备开会的时间控制在最小限度,把时间多用在执行上。

为此,无印良品规定,开会时的提案书仅限于一张A4纸(双面)。就算遇到开新店这类大型案子,一样也只许用一张A4大小的提案书。

公司内部并不是一开始就能接受这样的制度,有人曾投机取巧把原本A3大小的纸张缩小影印为A4大小;也有人在一张纸上同时印出好几张投影片,然后说:「这样只有一张。」大家都用了不少脑筋来做这件事。

虽然我们并未硬性规定提案书的格式,但这个制度的重点在于,是否已经把必要的数字与重要资讯放入其中。

若要开设新分店,除了开店地点的土地周边资讯、卖场面积、租金、保证金、周围是否开有其他无印良品等基本资料及销售目标外,还必须把未来五年左右的预估损益表放进去。

简报时,再以投影机,将建筑物的外观照片或开店地点的楼层平面图、周边区域地图等资讯逐一分析、说明。

若要把内容都浓缩在一张纸上,就必须事前做好行销研究与调查。无印良品的业务标準书中也订出了推动这些工作时的指标。例如,标準书中归纳了应该调查的事项,包括住在开店地点周边的客群、附近人潮的通行量、周边既有的商业设施等资讯,继而透过分析,估算渴望创造的销售额。例如,根据调查结果,做出「由于开店地点地处郊外,多为家庭客群,且多半开车或骑自行车前来,因此极有潜力创造很不错的利润」这类判断。

由于调查结果直接牵涉到「执行」工作,所以,得好好花时间做好调查工作。而提案书只是文字说明,假如把时间都用来製作它,等于是捨本逐末。有些人很喜欢在投影片里放很多想像图或插画,或是加入一些複杂的表格,把企画书做得精美眩目。

然而,这样的做法已经偏离了工作的本质。

製作企画书的目的在于让企画案通过,而不是看谁做得美侖美奂。我也曾经花好几天的时间,做出一份厚达几十页的提案书。要做出几十页的提案书,不但得花许多时间,开会时还得耗费一个多小时做简报。不仅做简报的人与听简报的人都很累,也会排挤到其他议题的讨论,形同损及工作效率。

我认为厚达几十页的提案书,其重点还是能够浓缩到一张A4纸上。假如没事先想好要把大部分时间花在哪个工作阶段上,很可能就会把时间浪费在无谓的事情上。

此外,资讯量太多,反倒有碍于沟通。例如,每间分店每天都会收到为数不少的日报表或通知单,如果没有先浓缩到一张A4纸的程度,对方可能连读都不会读,因为内容太多,读的人要抓住重点就很辛苦了。

企业经营的成败往往取决于沟通的质量与速度。有碍于沟通的大量企画书,将导致企业的执行力大幅滑落。

顺带一提,有些企业会禁止使用PowerPoint简报,但无印良品并没有这样的限制。既然简报的目的在于传递资讯,简报者要使用PowerPoint,还是Excel,都不是问题,简报者应该谨记的是,这些都只是传递资讯的工具而已。

根据我的经验,唯有简报者能把要点都浓缩在一张A4纸上,才算是真的掌握到问题重点。

一家企业的执行力,只要看开会状况就能一目了然。

以前无印良品的会议可说徒具形式,因为在会议前早就已经谈妥要怎幺做了。例如,假设要开设分店,负责店舖开发的部长会在高阶干部齐聚一堂的会议中简报,然而,简报中的内容只有少数人能够理解。该企画案是否适切,可能只有开发部部长自己以及社长能够判断。

而其他出席的各部门,会因为列席会议,必须提出意见,例如,「附近的人潮通行量如何?」、「都住些什幺样的居民?」简报者假如回答不出来,就必须重新再调查。有时,一个案子虽然负责人重启调查,也再次列为会议议题,开会时还是会有人提出一些枝微末节的小问题,使得花了几个月调查的企划案,三、两下就被否决掉。

这样的状况不仅让负责人无法接受,最重要的是,让经营效率大打折扣。

这会导致公司内部蔓延「事前疏通」的官僚文化。大家会去找对这个案子有影响力的高阶干部疏通,提高它受重视的程度,透过运作,让案子在开会之前先得到私下认同。

这样的企业文化根本是官僚主义的极致。「事前先疏通好,会议将更有效率」只是出于一种「不想自己一个人负责任」的心态,才会希望藉由开会,把更多人拉进来一起扛责。

在这种状况下,会议将沦为一种纯粹的仪式。重大案子早在事前就已做出结论,会中只讨论一些无关紧要的议题而已。无法展开建设性讨论的组织,将成为没有应变能力的官僚机构。

这种「程序更甚于执行」的公司,只会不断衰退下去。

我当上社长时,公司依然处于这样的状况下。一有什幺案子,部门主管或负责的同仁就会来找我,表示:「希望可以拨点时间让我们在开会之前先说明一下」。我当下就禁止这种事前疏通的行为。

因为接下社长时,我就下定决心改变制度,要负责的同仁必须自己做决定、负起执行之责。

此外,提案书现在也改由高阶干部或部门主管自己提出。这是为了让部门负责人在掌握所有资讯后,负起执行风险。因为是否具有「当事者意识」,将会大大影响到一个人的执行力。

现在无印良品开会都很热烈发言,会议已成为一个大家「集思广益」的好地方。

由于开会时很容易变成只有两、三个人发言,因此,只要会议由我主持,我都会把话丢给不同人。每个人得把所有相关数据记在脑中,才能马上回答我,开会时大家就会聚精会神。为与会者创造一个有利于热络讨论的环境,也是领导者很重要的工作。

会议会不会流于形式,端看公司的制度如何设计。只要改变制度,会议也可以发挥功能,成为促使组织成长的引擎。